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任正非用“讲故事”让华为保持战斗力
发布时间:2021-08-10

  www.caksus.com,越是优秀的制造业企业,越需要在秩序(制度与流程)和自由之间不断来回摆荡,寻求动态均衡。

  如何让一个20万人的超大型组织,一个由不同文化和不同种族、不同教育经历和不同家庭背景、不同肤色和不同性别、不同年龄和不同身份的以中高级知识分子为主体构成的超大型知识劳动者群体,去聚焦一个共同的目标?

  许多曾经无比辉煌的企业组织在它的第二代领导人甚至第一代领导人时期,都遭遇过这样的“故事危机”。如何讲好故事是一个好的企业家的必修课。

  在《打胜仗:常胜团队的成功密码》一书中,华为公司高级顾问田涛撰文《选择·相信·行动·打胜仗》,对该问题有着详细、深刻的回答。

  和牛商业(ID:heniucaijing)从中挑选出部分精彩内容,从任正非管理华为的经历中,一起感受企业家“讲故事”的重要性。以下为书中节选:

  华为是一个有20万人的超大型组织,是一个由不同文化和不同种族、不同教育经历和不同家庭背景、不同肤色和不同性别、不同年龄和不同身份的以中高级知识分子为主体构成的超大型知识劳动者群体。

  它的员工遍布全球170个以上国家和地区,他们大多没见过面,并且可能永远不会见面,但他们却能够聚焦一个共同的目标,以个体和群体的长期共同奋斗使华为从一个卑微的“丑小鸭”变成了世界级舞台上的“白天鹅”。

  这背后的奥秘,除了一张由组织结构、文化、规范、契约和激励机制、惩罚机制所组成的网络之外,至为关键的一点就是:讲故事。

  我们说企业家精神的第一本质是与众不同,而它的递延本质则是:让追随者认同。卓越的科学家和艺术家、作家等个体创造者的本质追求同样是“与众不同”,但他们却不必刻意谋求让他人认同。

  组织领袖则不同,企业家则不同,他们必须拥有一种特别的潜质:吸引追随者并引领和组织更多的追随者去创造价值,实现扩张最大化。

  企业家构建组织的过程,就是将他的原创判断、冒险精神赋予上上下下的一群“代理企业家”的过程。组织中拥有企业家精神的人越多,勇于创新和敢于冒险的人越多,组织的战斗力与凝聚力就越强。

  讲故事是达成“追随者认同”的魔力棒。达尔文说:“人脑是一座坚固的要塞,直接攻击是无法突破的。”柏拉图说:“会讲故事的人统治世界。”

  卓越的组织领袖无不是故事家。哥伦布是一位天才的幻想家和传播家,“他总是固执地相信自己愿意相信的事情”,并把他想象中的“用手就能挖到黄金的黄金国”的故事传播给上自国王下至三教九流的人,既吸引了国王这样的“风险投资家”,又吸引了无数冒险者纷至沓来,与他一起去征服“黄金国”。

  一个叫巴尔沃亚的探险家,效仿哥伦布、麦哲伦等,渲染几乎同样的黄金故事,集合了一群亡命的冒险者,成为第一个发现太平洋的欧洲人;一个叫布鲁斯特的清教徒率领100多位英国清教徒移民远渡大西洋,登上美洲新大陆,编织了《五月花号公约》的故事,最终创建了新的家园。

  上帝与黄金、天国与欲望、精神与物质这样的“鸡尾酒”故事是造就西班牙帝国、葡萄牙帝国、大英帝国以及美帝国神话的老套的、不变的主旋律。

  然而,在我的认知中,西方世界或者说西方基督教世界最伟大的故事家是《圣经》中的摩西,他创造了《创世记》这样的伟大故事(基督徒认为,摩西是《创世纪》的作者),并用这样的伟大故事锻造出了一支完全被信念支配的敢打仗、能打仗、打胜仗的全民皆兵的以色列军,在长达40年的时间里,在旷野中一边流浪一边打仗,最终抵达流着奶和蜜的迦南美地。3000多年后的以色列国,依然是全民皆兵。

  同样,在我的认知中,中国最伟大的故事家是2500年前的孔子,记录孔子及其弟子言行的《论语》影响了百代中国社会和中国人。

  23年前,曾经提前参加高考进入浙江大学电机系的博士生徐恩启,华为在校招时录取了他。但是由于他有些犹豫,华为负责招聘的人放弃了他。

  后来他又想进华为,就给任正非写了封信,大意是:我被录取了,但他们又不让我去,可是我又非常想跟华为携手合作,让中国人也能昂首挺胸地在世界科技强国中占有很大的一席之地。韩国三星做得这么辉煌,为什么华为不能?我看了《华为基本法》,也看到了华为的蒸蒸日上,我希望能加入华为,给我们未来的这种希望增加一份力量。

  任正非在回信中写道:“这是我们共同的梦想,我高兴地通知你成为华为的一员,让我们为了共同的梦想一起奋斗。”23年过去了,有一天,徐恩启电话告知我,他刚刚从华为退休。

  《华为基本法》,是华为第一次系统地对内对外传播的华为故事:我们是谁,我们从哪儿来,我们去哪里,谁是故事的主角,谁是配角。正是《华为基本法》这个故事脚本,在20世纪90年代末,吸引了一大批热血青年加盟华为,用20多年的时间共同缔造了华为的世界领先地位。

  30年前的某个晚上,任正非去研发办公室,把正在加班的几十位20出头的工程师吆喝到一起,重重地拍着一位年轻人的肩膀大声说:“你们今天做的事情比贝尔实验室做的还要伟大!”这些刚从学校毕业不久的年轻大学生相信吗?当然不信。他们清楚,那个年代的贝尔实验室就像今日的硅谷,是美国的国家科技心脏。他们激动吗?当然激动,“就像打了一针鸡血,吹完牛接着加班”。

  任正非信吗?信,也不信。他曾经在参观贝尔实验室时热泪盈眶,因为这个让他敬仰的世界级科技殿堂,每天会发明3~5项专利。但正如所有梦想家一样,他“总是固执地相信自己愿意相信的事情”。

  30年后,贝尔实验室辉煌不再,华为则每天发明10多项专利,而那些曾经不信但激动过的年轻人,30年后大多成为华为这个世界500强企业的科学家、技术专家、高层管理者。

  27年前的某个中午,百十号华为员工在公司食堂就餐,任正非突然从厨房里冲了出来,围着围裙,举着锅铲,声音有点嘶哑地喊道:“20年后,世界通信行业三分天下,华为有其一!”员工先是一愣,接着齐刷刷地鼓掌欢呼。

  我询问过在场的老员工,当时大家什么反应?他回答说,大家都很激动,过后调侃说“老板脑子今天出问题了”。2012年,华为的销售额正好占全球市场约1/3,行业排名第二位,几年后稳居世界第一。

  30年前,“四大皆无”(无资本、无技术、无人才、无背景)的华为创始人任正非为他的追随者们画了一块“钱饼”:你们将来买房子,房子大小不重要,阳台一定要大。你们赚了太多的钱,放在麻袋中会发霉,星期日拿个耙子,在阳台上晒钱。

  许多老员工都对任正非的“晒钱论”印象深刻,但岂不知,华为在创业早期的头15年左右,经常“吃了这顿还不知道有没有下一顿”。

  乐观主义是华为的引擎,而乐观主义的背后则是创始领袖粗糙的神经,和近乎患了妄想症似的一个接一个的“故事”(任正非在华为30多年讲过的诸多故事具有很强的设计感和连续性)。

  30多年,任正非在华为讲了许多很夸张的故事,每个发展阶段(大致每10年为一个阶段)都有几个经典故事,这些经典故事都有好的结尾。

  比如,那些听过“晒钱论”并持续在华为奋斗的员工,几十年后拥有的岂止是有大阳台的住宅?岂止是几麻袋的票子?

  “向使当初身便死,一生真伪复谁知。”任正非曾经对白居易的这两句关于命运的诗颇为感慨。

  “许多国家的节日是为了庆祝战争的胜利”,历史用99%的篇幅奖赏胜利者、成功者,而失败者的故事仅仅是宏大历史的注脚而已。

  不管我们厌恶还是拒绝(我打心底无比厌恶),但事实是,人类的历史都充满了势利哲学,所以对埃隆·马斯克来说,在一片讥讽和怀疑的声浪中,他只能选择:打仗,打胜仗,让一个个打胜仗的奇迹向势利的投资者、势利的媒体、势利的大众和势利的世界证明他是伟大的英雄和征服者,而不是谎言家。

  马斯克无比夸张地说:登陆火星不是一个备用计划,而是说我们想要成为一个多星球物种,打造太空文明,最终让生命的足迹遍布整个太阳系,然后超越我们所在的太阳系,到达其他恒星系。

  1989年,华为还在倒买倒卖交换机,联想还在倒买倒卖计算机,张瑞敏用铁锤怒砸电冰箱的事也没过去几年,牟其中却用中国的鞋袜等轻工业品从苏联换回了4架图-154民航机。他打了一个漂亮的大胜仗,历史给他的奖赏是“名动天下”,从而英才与枭雄云集,冯仑、王功权、潘石屹等一批日后成功的企业家和投资家都曾经是牟其中麾下的能臣悍将(坊间有“牟其中的八大金刚”之说)。

  可惜的是,这样的胜仗只有一次两次。而一次两次的胜利远不足以激荡追随者们饮马大漠、建功立业、“封侯封疆”的野心,于是他们自建山头,自立旗帜,自已创办企业。

  反观埃隆·马斯克,他讲了若干个弥天故事,他曾经被硅谷和华尔街嘲笑,但他以独行钢铁侠的“梦想家+实干家”的领袖气质吸引了一大批疯子和傻子,并且缔造了一个接一个胜利,从而过山车式地成了超越乔布斯的“硅谷大神”和华尔街宠儿。

  再反观华为。有上千位高层管理者、科技专家追随了任正非二三十年,除了任正非用一种偏于激进的创新激励机制吸引他们“一起打天下”外,更重要的一点是,他们从加盟华为那一天起,就时刻处于一种作战状态,一群人、一大群人、几万人、十几万人,从游击队到正规军,几十年一起向前、向前、向前,向上、向上、向上,打了无数的市场攻坚战,从乡镇打到中心城市,从国内打到国际,进而打遍全世界,一路开疆拓土,一路收获胜利;打了无数的研发攻坚战,从模仿式创新、追随式创新到领先创新,终于闯入全球技术标准“第一俱乐部”,成为进攻无人区的行业标准制定者之一。

  胜利的故事具有传染性。大多数卓越的人才都对激荡人心的胜利传奇缺乏免疫力,而一流人才的密集又会使这种传染性像病毒一样指数级扩散,反过来进一步巩固和强化了打硬仗、打胜仗的心态。

  这样的螺旋式效应是一切处于上升期的伟大组织的普遍逻辑,但它也隐含着一种致命的挑战:组织必须永远处于扩张之中,必须永远有仗可打,必须永远有大仗可打,尤其是必须不断靠一个个打硬仗、打胜仗、打漂亮的仗的故事满足将士们的成功饥渴感。

  进而言之,一个组织哪怕有这样那样的不完美,只要有胜利持续牵引,只要团队处于饱和作战的状态,组织就会在战争中不断学习战争,在战争中学习管理战争,并克服各式各样的组织弊病与缺陷。

  可怕的是,一支如狼似虎的队伍,打了若干年的仗,突然间无仗可打了。“无所事事是最大的危机”,不仅会消解组织士气,而且会带来“枪口向内”的内卷化冲突,上上下下你争我夺,抢占有限的组织资源(包括财富、权力与荣耀)。

  “无限大是一副危险的猛药”,但在高度竞争的时代,不扩张会死得更快。而打胜仗,持续打胜仗,打漂亮的仗,是战胜大组织病的最宝。所以华为的管理层总是在告诫华为的将士:一切为了前线,一切为了胜利,一切为了“多打粮食”。

  这些年,我总是倡导企业家们读史,读中外国家兴衰史和企业兴亡史。我在华为大学有三次讲座的题目分别是:“读史论华为”“组织兴亡律与组织变革”“一个家族,两个国家,三本书”。

  影响组织进化的关键因素之一是管理复杂性的能力,而人员规模则是构成组织复杂性的第一因子,数个、数千个、数万个个体非线性互动的过程,不仅有规律性,更有多样性带来的随机性。

  可以说,人员在数量上每增加一个量级,管理的复杂性就随之增加一个量级。昆剧《国风》以历史人物赋予现实意义!任正非在30年前对100位华为人讲故事,30年后对20万人讲故事,其传播的效应恐怕是大为不同的。

  如何让超大规模的20万人为同一个故事所感染,而且梯次传播的感染力不递减、不变样,甚至反向加强?这当中反映出了一个组织的文化与制度的健康度、把握能力。

  几年前,我在新加坡国立大学访学期间,与李光耀公共政策学院的一位学者交流,对方认为中国应该对标新加坡学习国家治理,我既有几分认同,也有几分不认同。

  新加坡开国之父李光耀及其后来者,把新加坡当作一个超大型公司、一个准军事化组织(美军参谋长联席会议前副主席比尔·欧文斯说“美军是全球最大和最复杂的企业”)进行治理,成就斐然。

  然而,它毕竟是一个仅有700万人口的城邦国家,而中国却有14亿人口,是新加坡人口的200倍。中国的确应该向新加坡、美国、日本、欧洲等发达国家和地区学习,但绝对无法完全复制任何单一国家的治理原则与治理体制,更何况在文化与历史上还存在着巨大的差异。

  越是大国与大公司,能够对标的样板越少,它们必须在开放式吸纳多元营养的基础上,不断进行自身的文化改造与制度创新。

  “以众人之力起事者,无不成也。”(《管子》)众人从上到下相信同一个故事,“念同一部经”,信奉并践行统一的价值观,“既有蚂蚁的井然秩序,又有蜜蜂的自由舞蹈”,这是我在曾经伟大的企业福特汽车、休斯飞机、IBM,和今天卓越的大公司雅马逊、苹果、谷歌、特斯拉和华为身上看到的共同特质。

  而且,越是优秀的制造业企业,越需要在秩序(制度与流程)和自由之间不断来回摆荡,寻求动态均衡。

  东西方一流的制造业企业的文化与制度体系无不有某些军事组织的特征。(人们对军事组织有很多误读,其中之一就是军队的服从文化。而事实上,优秀军队钢铁般的纪律、严明的秩序及其大力倡导的将士的独立精神、创造性思维是一个统一体。)

  然而,曾经的美国科技工业引擎、华为的老师IBM为何一蹶不振?华为曾经仰望的科技工业巨头摩托罗拉和北电为什么走向了衰亡?一方面是组织规模带来的管理复杂性的挑战,另一方面则是规模和历史共同构成的“组织衰变(死亡)交叉线”。

  组织规模大到一定程度,组织历史到了一定节点,文化的对称性便开始瓦解:组织领袖和高层管理者开始讲不同的故事,各吹各的号,各唱各的调,价值观在修辞和表达方式上出现歧义,甚至出现明显的对立,而从上到下流传的故事形形色色、五花八门……亚文化与亚组织高度活跃,并反向塑造组织的主流文化,使得自由被扭曲,秩序僵化或失灵。

  许多曾经无比辉煌的企业组织在它的第二代领导人甚至第一代领导人时期,都遭遇过这样的“故事危机”。

  然而,比“故事危机”更可怕的是:故事死了。领袖们不再讲故事了(领袖疲劳症),管理者厌倦讲故事和传播故事了(管理者疲劳症),员工不再相信故事了(员工疲劳症),组织文化丧失了崇高性,玫瑰色不再,化学反应停滞。